Vladimir Krasojević ima više od 30 godina iskustva u vodećim korporacijama kao menadžer, lider i savetodavac. Skoro ceo radni vek proveo je u Švajcarskoj, a kompanije Filip Moris, Karlsberg, Gartner, samo su neke u koje je Vladimir uneo radikalne promene i inovacije. Na više od 25 tržišta u svetu radio je kao strateški partner u rukovodstvu tržišta za optimizaciju, smanjenje troškova, povećanje profitabilnosti, lansiranje novih proizvoda i promene. Povećanje prihoda u vreme krize poseban su mu izazov.
0:00/ 0:00
Foto: Ustupljene fotografije
Koliko su se strategije kompanija promenile tokom kriza, šta je menadžere savetovao tokom korona pandemije, a šta danas. Koliko su u kriznim momentima važni ljudi i kako zadržati klijente, samo su neke od ključnih aktivnosti na kojima je radio naš sagovornik.
Imamo tri krizne godine uzastopno. Sada se suočavamo i sa energetskom krizom i nove okolnosti nesumnjivo su promenile način rada u globalnoj privredi. Šta je to što su vam menadžeri korporacija najviše tražili, koje probleme ste im rešavali?
U poslednje vreme takozvani aspekti “soft menadžmenta” su mnogo važniji nego što je to bilo ranije. Sada su česta pitanja kako da se unapredi komunikacija sa organizacijama, kako da prevaziđu konflikte, kako da nađu rešenja da sarađuju sa firmama a da nisu jedni protiv drugih. Jedno vreme je fokus bio samo na klijentima, kako ih zadržati. Sada su se stvari promenile. Firme su se više okrenule sopstvenim ljudima i manje ili na drugačiji način angažuju konsultante. Došle su do zaključka ako same nemaju kapacitete da se suprostave izazovima, onda su male šanse da jedan konsultant može da im pomogne. Zato sve više razmišljaju dugoročno i rade na tome da njihovi ljudi postanu performantniji i posvećeni budućnosti firme.
Pad prihoda i gubitak klijenata je bio najčešći problem korporacija tokom kriza. Šta raditi u tom slučaju?
Prihod može da pada u nekom regionu, u nekom sektoru, ali možda u nekim drugim sektorima ne. Zato neke firme sistematski povlače sredstva iz toga što ne ide i ulažu u onaj sektor koji im se više razvija.
Najveće firme u svetu su napravile scenarija gde stavljaju same sebe na test najdramatičnijih promena i gledaju šta mogu da urade. One to rade tako što imaju posebne menadžere koji uvode proizvode nove servise i proizvode koji bi potencijalno ugrozili opstanak firme, ako bi to zapravo uradila konkurencija. I to je deo sistematske strategije firme da bude sistematski svesna mogućih kriza.
U jednoj firmi je bio problem obustava izvoza sirovina iz Rusije i Ukrajine. Odjednom shvatamo da nema puno opcija za druge proizvode, ali zato postajemo preduzetnici. Tražimo i druge proizvođače i hoćemo materijale i sami da razvijemo. Ljudi su u krizi jednostavno postali radikalniji i inovativniji i dolazimo u situaciju da je mnogo više ljudi uključeno u donošenje novih rešenja.
Vreme je danas limitirano, i treba brzo pronaći rešenje. Zbog toga su ljudi kreativniji, pozivaju druge, traže pomoć… Neke firme čak i profitiraju u kriznim situacijama i koriste to kasnije za razvoj novog biznisa.
Foto: M.M.J. / Ringier
Koliko je reputacija sada važnija korporacijama, čini se na pojedinim primerima da je jednako važna kao i profit?
Misija firme se menja od toga da bude profitabilna i uspešna na tržištu do toga da ima reputaciju zato što radi nešto za sve ljude na planeti. Neke velike firme jasno to postavljaju kao ciljeve. To sve, naravno, nije stavilo u drugi plan kompetitivnost i uspeh firme. Neki “soft principi” postaju sve važniji. Novi izazovi su vezani za stalnu motivaciju i agilnost sopstvene organizacije koja razmišlja sveobuhvatno o budućnosti.
Imali ste iskustva sa različitim industrijama, kako pridobiti kupca u momentima kada cene idu gore a standard je sve manji?
Obično se kaže da kada firme uđu u rat cenama, bez pravog saznanja šta je prava vrednost proizvoda i kupca, tu svako gubi. I kupci, ali i degradira se profit. Zato je meni zadnjih 15 godina važno da se na tržište uđe sa aspektom inovacija. Na zapadu postoji automatsko mišljenje kada je nešto previše jeftino da nešto nije u redu sa zemljištem, radnom snagom ili sirovinama. Zato je ta komunikacija sa kupcima, zašto je nešto jeftinije ili skuplje jako važna, a na tome se u Srbiji ne radi dovoljno.
Finansijskom sektoru je jako dobro išlo, sad kamate rastu, znači da će se i građani i privreda uzdržavati od kredita. Kakva će biti nova strategija banaka?
Kao i drugi biznisi, banke će moraju da inoviraju i da razmišljaju drugačije i da razmišljaju šta je to korisniku potrebno. Radio sam sa jednom bankom koja je bila najinovativnija u ritej sektoru bankarstva. Oni su krenuli od toga da rade sve ono što postojeće banke loše rade i to je dosta interesantan pristup.
Ako krediti nisu izvor prihoda, nešto drugo mora biti. Moj savet je da se pođe od toga, šta radite u biznisu, dobro, a šta ne i da to pitate klijenta.
Koji su izazovi za srpsku privredu u narednom periodu?
Ja sam još uvek zbunjen sa nekim odnosima u srpskoj privredi, konkretno sa uspehom nekih preduzeća u odnosu na potencijal. Velike firme su gotovo uvek spremne da podele znanje sa drugima ali kod nas retko postoji produktivni dijalog sa uspešnim firmama. Ne postoji ta vrsta saradnje. Mislim da ovo u budućnosti treba menjati, učiti od najboljih, biti kompetitivan i dokazati se na međunarodnom tržištu, jer onda je to dokaz da je uspeh pošteno zaslužen.
Želite da vam “Blic Biznis” donosi najnovije i ekskluzivne informacije o ekonomiji i dešavanjima u svetu biznisa, da čitate o uspesima i padovima srpskih privrednika, ali i poslovima koji u Srbiji i svetu donose novu eru u biznisu. Postanite i vi deo kluba koji čini više od 100.000 ljudi. Prijavite se na newsletter i na mejlu očekujte najaktuelnije i najekskluzivnije informacije.