Ovo u intervjuu za “Blic Biznis” kaže Keo Sar, suosnivač kompanije Metamall Group, savetnik za strateški rast kompanije u Čikagu i jedan od mentora na akceleratorskom programu NINJA.
– Veoma je važno pokušati razumeti šta se može kontrolisati, a šta ne. Zatim donosite odluke i izvršavajte ih. Dajte sve od sebe da ih ne preispitujete” – započinje svoj razgovor.
Prva kompanija sa kojom je Keo Sar radio izašla je na berzu sa izlazom od osam milijardi dolara. Jednu kompaniju sa kojom je radio preuzeta je od većeg konkurenta, a jedna je dostigla i status jednoroga.
Sada je menton na NINJA akceleratorskom programu, novom projektu podrške startapima u organizaciji Inicijative „Digitalna Srbija” u partnerstvu sa Japanskom agencijom za međunarodnu saradnju (JICA). Ovaj tromesečni program otvara vrata ka mentorskim sesijama, potencijalnim investitorima, mogućnostima za razvoj poslovanja i izlazak na nova tržišta. Prijave su otvorene do 1. oktobra na www.dsi.rs/ninja.
Radite na rastu prihoda. Koji su vaši osnovni postulati po ovom pitanju od kojih nikada ne odustajete?
Rast prihoda je odgovornost svih, ali neko, naravno, mora da ima krajnju odgovornost, što je nešto što ja radim dosta dugo. Pristupi rastu prihoda će se razlikovati u zavisnosti od toga u kojoj se fazi kompanija nalazi. Ipak, po meni osnovne stvari koje treba imati u vidu kada govorimo o rastu prihoda i za koje verujem da moraju da postoje bez obzira na fazu ili veličinu kompanije su:
Kultura – mora da postoji snažna kultura. To je ono što bi trebalo da okupi ljude i da ih drži zajedno kada stvari postanu teške, što se neizbežno desi u svakoj organizaciji.
Ciljevi – ciljevi ne smeju da budu nejasni, već kristalno jasni i svako treba da zna koji su. Oni počinju na nivou kompanije i trebalo bi da se spuštaju na nivo pojedinca kako bi se osigurala usklađenost ka rastu prihoda.
Proces i ponašanja – pravi procesi moraju biti implementirani, a tim zaposlenih bi trebalo da bude fokusiran na izvršavanje pravih stvari, što je proces koji zahteva stalna poboljšanja.
Ljudi – ovde se radi o tome da u kompaniji treba da imate odgovarajući talenat koji je zaposlen u odgovarajućim rolama. Trebalo bi da postoji jasno razumevanje koje to osobine neko mora da ima da bi bio uspešan u kompaniji.
Podaci i analitika – Kako znamo da smo na dobrom putu ka željenim rezultatima ili zaostajemo? Mogućnost praćenja učinka i pravovremenog sticanja uvida u poslovanje je od ključne važnosti za postizanje uspeha kako tima tako i cele organizacije.
Koji su ključni koraci koje preduzimate kada vaši prihodi neočekivano počnu da opadaju?
Ulazim u režim istraživanja i prikupljanja informacija. To znači da prolazim kroz niz pitanja „zašto“ i uronim u veliku dozu podataka kako bih kroz proces potvrdio ili opovrgao svoje pretpostavke. Da biste rešili problem ili probleme, morate razumeti zašto se oni dešavaju. U tom procesu sarađujem i sa rukovodiocima srodnih odeljenja kako bih shvatio probleme. Odatle volim da kreiram niz logičnih rešenja kako bih započeo testiranje. To mi pomaže da bolje razumem kako su akcije povezane sa ishodima ili nedostatkom istih. Dobijanje blagovremenih i pouzdanih podataka (uvida) je takođe veoma važan deo ovog procesa.
Ali, da biste zadržali razum i imali neku perspektivu, takođe treba da imate na umu da su ponekad problemi na makro nivou i da su van vaše kontrole. Pandemija koronavirusa i energetska kriza su sjajni primeri makro problema. U takvim slučajevima fokus bi trebalo da bude na pokušaju da se razume kako okolnosti na makro nivou utiču na vaše poslovanje i preduzimanju akcija u vezi sa onim što se može kontrolisati.
Kako se ponašate u trenucima krize kada prihodi počnu da opadaju zbog spoljnih nepredviđenih faktora?
Za početak bih rekao reagujte hitno, ali ne paničite. Panika često dovodi do stresa, a to može dovesti do loših odluka. U takvim situacijama volim da planiram različite scenarije. S obzirom na različite ishode i varijable u planiranju scenarija, shvatite koje radnje treba preduzeti i kakve bi posledice mogle da budu. I veoma je važno da pokušate da razumete šta se može kontrolisati, a šta ne. Zatim donosite odluke i izvršavajte ih. Dajte sve od sebe da ih ne preispitujete.
Koja je bila vaša strategija tokom pandemije korone?
Tokom pandemije korona visrusa sam bio u Šiftu, koji posluje u industriji softvera i usluga selidbe, na koje je pandemija imala ogroman uticaj jer se niko nije selio i nismo znali koliko će kriza trajati. Ne ulazeći u sitnije detalje, doneli smo odluku da prilično smanjimo potrošnju kako bismo bili sigurni da će kompanija opstati u doglednoj budućnosti. Zatim smo prebacili fokus sa usluga selidbe na softver i srodne usluge jer smo ubrzo primetili da je pandemija zapravo primorala kompanije za selidbu i njihove klijente da koriste virtuelne alate za planiranje selidbe. To je bio proizvod koji je lakše prodati, a marže su bile veće od usluga selidbe. Tako smo udvostručili prihode i pronašli nova tržišta i kupce.
Da li je ta strategija ista danas u vreme energetske krize?
Strategija koju sam koristio tokom pandemije korona virusa ne može da se primeni na energetsku krizu jer sam sada u potpuno drugačijoj vrsti posla. Da sam i dalje u Šiftu, rekao bih da bi strategija bila drugačija jer pandemija i energetska kriza imaju drugačiji uticaj na poslovanje. Glavni uticaj energetske krize su troškovi, pa u tom slučaju morate da vodite računa o njima u poslovanju i razgovorima sa klijentima.
U kojoj meri se krizna strategija za rast prihoda može primeniti na sve organizacije?
Na ovo je teško odgovoriti jer je uticaj krize različit za kompanije i industrije. Ipak, moj savet za rast ili stabilizaciju prihoda, jer ponekad nećete moći da povećate prihod tokom krize, počinje sa razumevanjem koji deo vašeg poslovanja zapravo donosi novac. Drugim rečima, šta daje najbolji doprinos konačnom prihodu? Jer, ako možete da održite ili povećate krajnji prihod i smanjite troškove tokom tog perioda, dobro ćete se pripremiti da prebrodite krizu.
Moj drugi savet je da uključite tim što je pre moguće. Šta ljudi koji su najbliži vašoj situaciji i kupci imaju da kažu o tome? Oni će imati uvide koje viši menadžment možda nema. I na kraju, nemojte se plašiti da donosite teške odluke. Jer to može biti ključno u tome da li će vaše poslovanje preživeti ili ne.
Vi ste savetnik za strateški rast kompanije u Čikagu, savetujete i druge kompanije, da li postoji neki savet koji bi mogao da bude primenljiv na sve ogranizacije?
Hmm, savet. Ovo bi moglo ići u mnogo različitih pravaca, ali mislim da ću odabrati sledeće – hard skills saveti (prim.aut. eng. tvrde tj. tehničke veštine, akademske kompetencije stečene obrazovanjem i obukama, tj. veštine merljive diplomom i zvanjem):
- Napravite poslovni plan koji je u skladu sa onim što pokušavate da postignete i rezultatima koje želite.
- Upoznajte se sa finansijama vaše kompanije što bolje možete.
- Zaposlite prave ljude i pustite ih da rade svoj posao.
I soft skills saveti (prim.aut. eng. meke veštine predstavljaju kombinaciju više veština u koje spadaju socijalne, komunikacijske, interpersonalne, sposobnost adaptacije, rada pod stresom, multitaskinga i sl.)
- Verovatno potcenjujete uticaj kulture.
- Zapamtite zašto vaša kompanija postoji i zašto BIRATE da to radite svaki dan.
- Ne morate sve da shvatite danas, ali shvatite šta treba da uradite danas da biste postigli napredak i unapredili posao.
S obzirom na to da ste startap veteran, koliko velikih poslovnih priča ste napravili?
U ovom trenutku sam pomogao u stvaranju četiri velike poslovne priče. Svi startapi u koje sam bio uključen su na svoj način uspeli. Poslednja kompanija sa kojom sam radio je upravo podigla uspešnu rundu iz serije B. Prva kompanija sa kojom sam radio izašla je na berzu sa izlazom od osam milijardi dolara. Jednu kompaniju je akvizirao veći konkurent, a druga je dostigla status jednoroga i planirala je izlazak na berzu, ali je to trenutno pauzirano zbog aktuelnih tržišnih uslova. Pridružio sam se tim kompanijama u različitim fazama njihovog razvoja i zahvalan sam što sam imao priliku da utičem na njihov uspeh.
U smislu rasta prihoda, koliko je danas važno ulagati u ljude i talente i kako to radite?
Uvek treba ulagati u ljude i talenat. Želim da to što imam previše talentata bude problem koji moram da rešim pošto je realnost da je privlačenje pravih talentata i njihov rast ključan ne samo za rast prihoda, već i za ukupni rast kompanije. A jedan od glavnih razloga zašto ljudi odlučuju da napuste kompaniju je taj što vide nedostatak mogućnosti za rast i razvoj.
Imam veoma otvoren pristup sa ljudima koje vodim, a svodi se na to da im kažem – sve dok dajete sve od sebe, tu sam da vam pomognem da stignete tamo gde želite da idete, bilo da to znači da napredujete u kompaniji bilo da nastavljate karijeru u drugom pravcu.
Koju vrstu znanja startapi mogu očekivati od vas kroz NINJA akceleratorski program?
Vrsta znanja koju startapi u NINJA akceleratorskom programu mogu da očekuju od mene svode se na situacioni menadžment i liderstvo, operacionalizaciju poslovanja, prodaju i razvoj poslovanja, ključne pokazatelje za praćenje i opšte prikupljanje sredstava.
Koliko su organizacije poput Inicijative „Digitalna Srbija“ važne za razvoj startap ekosistema?
Mislim da su organizacije poput Inicijative „Digitalna Srbija“ više nego ključne za razvoj startap ekosistema jer imaju važnu funkciju u povezivanju različitih zainteresovanih strana i izgradnji zajednice kroz svoje aktivnosti. Svaki put kada pokušavate da izgradite nešto od nule ili razvijate nešto što bi moglo da predstavlja prekretnicu važno je da imate organizaciju kao što je DSI i druge slične njoj, koje su posvećene i duboko uključene u proces.
Kako tehnologije mogu poboljšati ljudsko iskustvo?
Postoji više načina na koje tehnologije poboljšavaju ljudsko iskustvo. Prvo, daju nam mogućnost da radimo stvari koje nismo mogli da uradimo pre nego što je ta specifična tehnologija postojala. Uzmimo nešto tako osnovno kao što je šolja kafe. Šolja je tehnologija koja nam omogućava da lako pijemo kafu kako bismo dobili dnevni unos kofeina.
Drugo, omogućava nam da uradimo nešto što već radimo mnogo brže, lakše i vremenom jeftinije. Uzmimo za primer nešto široko kao što je komunikacija. Kako smo komunicirali pre nego što su mejlovi i mobilni telefoni postali preovlađujući i masovno prihvaćeni? Volim rukom pisane beleške, ali ne bih mogao da zamislim da se vratim komunikaciji na način na koji smo radili pre nego što su te tehnologije postojale.
Dakle, za mene je mera uspešnosti tehnologije onolika koliko poboljšava ljudsko iskustvo.
Želite da vam “Blic Biznis” donosi najnovije i ekskluzivne informacije o ekonomiji i dešavanjima u svetu biznisa, da čitate o uspesima i padovima srpskih privrednika, ali i poslovima koji u Srbiji i svetu donose novu eru u biznisu. Postanite i vi deo kluba koji čini više od 100.000 ljudi. Prijavite se na newsletter i na mejlu očekujte najaktuelnije i najekskluzivnije informacije.