Šta je Upravljanje ljudskim resursima
Blic preporučuje
Upravljanje ljudskim resursima široka je tema koja pokriva načine razvoja, organiziovanja, rešavanja problema i rasta ljudskih kapaciteta svakog biznisa.
Veštine su to u šrikom rasponu od sposobnosti posredovanja u sukobu osobnosti članova tima do izgradnje strategije učinkovitog upravljanja sposobnostima zaposlenih.
Upravljanje ljudskim resursima se razlikuje od upravljanja učinkom po tome što se proteže dalje od razmatranja rada zaposlenih i umesto toga se šire fokusira na dobrobit zaposlenih. Dok se upravljanje učinkom odnosi na tekući proces postavljanja i evaluacije napretka zaposlenih u odnosu na postavljene ciljeve, upravljanje ljudima je omogućavanje zaposlenima da rešavaju probleme i da se efikasno angažuju s drugim članovima tima.
Menadžerski tim postoji jer se ne može očekivati da će zaposleni na magičan način osmisliti i nametnuti strukturu kompanije. Slično tome, ideja koja stoji iza upravljanja ljudskim resursim je da imate menadžere jer takođe ne možete očekivati da zaposleni sami upravljaju vlastitim razvojem, procesima i problemima zaposlenih.
Možete izgraditi svoje veštine upravljanja ljudskim resursima tako što ćete uneti male promene u svoj način razmišljanja i pogled na probleme.
Upravljanje ljudima počinje slušanjem
O dobrom slušanju razmišljamo kao o nečemu što se dešava između početka i kraja razgovora: biti pažljiv, uspostaviti kontakt očima, pisati beleške i čekati da druga osoba završi pre nego što počnete razgovarati. I to su svi delovi veština slušanja koje biste trebali vežbati. Dobro slušanje je ključno za rukovodeću ulogu i počinje pre nego što uopće sednete da razgovarate sa zaposlenim. Ključ za dobro slušanje uključuje održavanje “otvorenog uma” i ne prenagljene zaključke pre ili tokom razgovora, prema Dianne Schilling, stručnjakinji za emocionalnu inteligenciju.
To znači da menadžeri ne trebaju pretpostavljati šta zaposleni misli, šta je njihov problem ili šta je rešenje njihovog problem – moraju se odreći svojih pretpostavki i moraju ih pitati. Čak i ako misle da je uzrok problema očigledan, veliki menadžer sluša sa namerom da razumije situaciju što je više moguće; oni ne nameću samo moguća rešenja. Pripremite se za sastanke i nemojte misliti da znate sve odgovore.
Odvojite lične probleme od organizacionih
Zaposleni će imati problema i vi ćete morati pomoći u iznalaženju njihovom rešavanju, ali vodite računa o tome kako nisu uzroci svih problema jednaki. Osnovni uzroci problema na radnom mestu često se dele u dve kategorije: lične i organizacione. Mogu se manifestovati na isti način kada razgovarate s jednim ili nekoliko zaposlenih, ali razumevanje razlike će vas spasiti pogrešnog odgovora ili reakcije. Tretiranje organizacionog problema kao ličnog je kao stavljanje flastera na razbijeni prozor. Slično tome, tretiranje ličnog problema kao organizacionog je kao preuređenje vaše kuhinje kako biste postanetali bolji kuhar.
Lični problemi mogu biti:
- individualno opterećenje zaposlenog
- problem zaposlenika sa njihovim procesom
- nezadovoljstvo zaposlenika svojim članovima tima ili učinkom
- nezadovoljstvo zaposlenog poslom i želja za promjenom projekata
Ovi problemi, kada se pojave kod jednog (ili nekoliko) zaposlenih, mogu se ispraviti vašim veštinama upravljanja ljudskim resursima i bez značajne reorganizacije. S druge strane, organizacijski problemi su ukorenjeni i ne mogu se prevazići rešavanjem problema jednog zaposlenog.
Organizacioni problemi mogu biti:
- imovi koji se kolektivno ne mogu nositi sa zahtjevima radnog opterećenja
- problemi u toku rada koji često rezultiraju greškama ili kašnjenjima
- neprijateljstvo između članova tima zbog sveukupnog lošeg učinka
- nedostatak kontrole zaposlenih nad radnim projektima i karijerama
Ova pitanja proizilaze iz inherentnih problema u organizaciji kompanije. Menadžeri moraju koristiti svoje veštine upravljanja kako bi shvatili organizacioni problem koji stoji iza gore navedenih problema.
Shvatite svrhu svakog zaposlenog
Da biste komunicirali sa zaposlenima i saosećali se s njima, morate razumeti šta ih privlači u njihovom poslu i kakvu radost izvlače iz svog rada; odnosno njihovu svrhu. Svrha je ogroman dio onoga što ljude čini zadovoljnima na poslu i što ih tera da uspeju i profesionalno napreduju. Razumevanje zašto se zaposlenici osećaju povezanim sa svojom ulogom i zašto su inspirisani da individualno doprinose poslovanju pomaže vam kao menadžeru da shvatite kako im možete pomoći da uspiju na način koji takođe koristi kompaniji.
Ljudi žele raditi na projektima u kojima veruju da mogu raditi dobro, a kada im se pruži prilika da rade ono što najbolje rade, osećaju se povezanije sa svojim poslom.
Na primer, dva inženjera se bore s projektom na kojem rade. Čoveka ne zanima krajnji rezultat projekta i ne oseća se motivisanim da završi posao. Drugi uživa u projektu i aspektu saradnje u programiranju u paru, ali se uopšte ne slaže sa svojim partnerom za programiranje u paru.
Prvi inženjer će možda morati u potpunosti da se skine sa projekta ili da mu se barem da drugi posao koji će im pomoći da se kreću u pravcu koji odgovara njihovim interesima. Ali udaljavanje drugog zaposlenog od projekta značilo bi da ga odvajate od posla koji voli – umesto toga, menadžer se treba pobrinuti da na projektu radi s novim partnerom koji će podići njegov moral. Pretpostavka da bi oba inženjera trebala biti preraspodeljena ili bi oba trebala biti “popravljena” zanemarila bi širu sliku: da ti inženjeri imaju različite svrhe i kompetencije, a samim tim i različite osnovne probleme.
Pametno balansirajte pohvale i kritike
Iako se čini da je lakše pohvaliti nego kritikovati, studije pokazuju kako ova teorija ne drži vodu kada je u pitanju radno mesto. Jedno istraživanje je otkrilo da je 44 odsto menadžera reklo da je davanje negativnih povratnih informacija stresno, ali šokantnih 40 odsto iste grupe nikada nije dalo pozitivno potkrepljenje.
Zaposlenima je potreban balans i pohvala i kritika kako bi napredovali. Ako samo pohvalite dobar rad, na vas će se gledati kao na čoveka od slame koji ne pomaže zaposlenima da rastu. Ali ako delite samo kritike, vaši zaposleni će biti na ivici i demoralisani.
Harvard Business Review kaže da je dobro pravilo da se daje više pohvala nego kritika, pokazujući da vrhunski timovi generalno imaju redovan tok komplimenata.
Ovo ne znači lagati svoje zaposlene o tome koliko dobro rade ili odustajati od konstruktivnih komentara. Radije se radi o prepoznavanju kada, gde i kako davati pohvale. Napore zaposlenih treba redovno i blagovremeno nagrađivati. Javne pohvale, privatne pohvale i posebna priznanja (kao što su nagrade za zaposlene meseca ili druga priznanja) su alati za upravljanje ljudima koji grade poverenje i moral.
Kritika, kao i pohvala, treba da bude pravovremena. Umesto da jednostavno upućuju na greške, dobri menadžeri će dati povratnu informaciju pomažući zaposlenima da pronađu rešenja za rešavanje svojih slabosti. Pomažući zaposlenima da postave nove ciljeve, pokazujete da verujete u njihovu sposobnost da se poboljšaju i da ste voljni pomoći im da isprave greške.
Postavite zaposlenima otvoreno pitanje
Kako je izjavio David Hauser, osnivač Grasshoppera, u svom govoru na SaaSFest-u 2017., bilo da se radi o tromesečnom pregledu učinka ili pripremi za sastanak sa klijentom, uvek biste trebali završiti svaki važan razgovor rečenicom: “Ima li još nešto?“. Njihovi najveći izazovi tada će izaći na videlo. To može dati zaposlenima priliku da zatraže pomoć umesto da čekaju do velikog sastanka na kojem pokušavate proći kroz sve njihove uspone i padove.
Najvažnije je to što je ovaj savet za uspeh jednostavan način da izgradite poverenje među zaposlenima i budete bolji menadžer. To signalizira da vam je stalo i da želite znati sve o njihovim problemima, čak i ako to nije izričito na dnevnom redu. Upravljanje ljudskim resursima se oslanja na međuljudske odnose, a izgradnja istih na svakom sastanku je odličan način za povezivanje.
Prijavite kada nešto nije u redu
Zamislite ovo: vi ste zaposleni koji je do sada imao prilično “glatku plovidbu”, ali odjednom naiđete na veliki problem na svom najnovijem projektu. Pošto ne razgovarate redovno sa svojim menadžerom, ne znate kako da mu pristupite, niti šta da očekujete. Da li biste trebali poslati email? Hoće li menadžer vikati na tebe? Trebate li napisati sažetak? Pod stresom ste u trenutku kada shvatite da vam treba pomoć!
Srećom, menadžeri mogu sprečiti dovođenje svog zaposlenog u tako stresnu situaciju ako mu se da do znanja da nešto nije uredu. Redovni sastanci služe za izravnu komunikaciju i pružaju prostor za zaposlene da se obrate menadžeru kada stvari postanu teške.
Idealno je organizovati sastanak jednom nedeljno, ali čak i sastanci koji se održe svake dve nedelje mogu pomoći da sve aktivnosti vaših zaposlenih budu ažurirane. Ni vođenje sastanaka 1:1 ne mora biti komplikovano — pogotovo kada stvari idu glatko, oni mogu biti mesto za proveru ciljeva i upoznavanje svojih zaposlenih I veća je verovatnoća da ćete ugasiti požar pre nego što zapreti da proguta projekat ili odnos s klijentom.
Zaključak: Ne prepuštajte stvari slučaju
Zaposleni neće magično rešiti sve svoje dileme i pronaći svoj savršeni put za razvoj kako bi postigli svoje ciljeve – posao menadžera je da ih dovede do toga. Bez obzira da li preraspoređujete inženjere ili slušate sa empatijom, ovi saveti za upravljanje pomoći će vam da budete proaktivni u pogledu balansiranja među ljudima u poslovanju.
(Manager.ba)
Želite da vam “Blic Biznis” donosi najnovije i ekskluzivne informacije o ekonomiji i dešavanjima u svetu biznisa, da čitate o uspesima i padovima srpskih privrednika, ali i poslovima koji u Srbiji i svetu donose novu eru u biznisu. Postanite i vi deo kluba koji čini desetine hiljada menadžera. Prijavite se na newsletter i na mejlu očekujte najaktuelnije i najekskluzivnije informacije.