1) Kako biste želeli da rastete u ovoj organizaciji?
Blic preporučuje
2) Da li osećate smisao u svom poslu?
3) Šta Vam je potrebno od mene da uradite najbolje što možete svoj posao?
4) Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?
5) Da li imate priliku da radite ono što najbolje radite svaki dan?
Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja redovnim delom njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu.
Sara, službenica u odlasku, sedela je preko puta šefa ljudskih resursa u svojoj kompaniji na izlaznom intervjuu. Kao izvršni direktor marketinga u kompaniji za finansijske usluge, dala je ostavku nakon pet godina da bi preuzela CMO ulogu u fintech startupu.
Kada je direktor ljudskih resursa upitao Saru: „Da li smo još nešto mogli da uradimo da te zadržimo ovde?“ Sara je zastala. “Da. Volela bih da je bilo razgovora o mojim ciljevima u karijeri i mogućnostima za rast“, rekla je ona.
Ovo je samo jedna od diskusija koja se često odvija prekasno, nakon što su vrhunski talenti već na odlasku.
Kako broj radnika koji napuštaju posao nastavlja da raste, budući zaposleni se nalaze na izlaznim intervjuima sa predstavnicima ljudskih resursa koji se nadaju da će steći jasniji osećaj šta se dešava unutar kompanije i koji često nauče stvari kojih menadžment nije znao. Izlazni intervjui pružaju „način da saznate šta se dešava ili šta se desilo, što bi moglo da motiviše ovog zaposlenog da ode“, kaže Yuletta Pringle, savetnica za znanje pri Društvu za upravljanje ljudskim resursima.
Ipak, kao što prethodni dijalog ilustruje, ovi razgovori mogu biti prekasni. U nedavnoj Gallupovoj studiji, više od polovine ispitanih zaposlenih reklo je da niko — uključujući njihovog menadžera — nije razgovarao sa njima o tome kako se osećaju u svojoj ulozi u poslednja tri meseca pre nego što su dali otkaz. A 52% zaposlenih koji odlaze naglasilo je da su njihov menadžer ili organizacija mogli učiniti nešto da ih spreče da napuste posao.
Pošto sam podučavao stotine zaposlenih u tranziciji karijere više od jedne decenije, mogu potvrditi ove nalaze. Bezbroj klijenata mi je reklo da bi voleli da im je poslodavac postavio pitanja kako bi podstakao njihov rast pre nego što su dali otkaz. Želeli su da ova pitanja dolaze od njihovog menadžera proaktivno, a ne retroaktivno od HR-a.
Pre nego što postavite pitanja kao menadžer, važno je znati šta motiviše zaposlene da ostanu u organizaciji i zašto. Gallupovo istraživanje pokazuje 12 potreba koje menadžeri mogu da zadovolje kako bi poboljšali angažovanje zaposlenih, uključujući:
• Određivanje prioriteta razvoja zaposlenih
• Omogućavanje osećaja svrhe
• Briga o zaposlenima
• Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih
• Fokusiranje na snage zaposlenih
Ovih pet mera blisko se podudaraju sa istraživanjem koje je nedavno objavio HBR o strategijama za povećanje zadržavanja zaposlenih. Imajući na umu ovih pet potreba, razmislite o uključivanju dolenavedenih pitanja u rutinske prijave svojih direktnih izveštaja, tako da možete da postavite zaposlenima pitanja koja žele da čuju pre nego što odu:
1. Kako biste želeli da rastete u okviru ove organizacije?
Razvoj karijere je najkritičniji od elemenata koje je identifikovao Gallup, a dve trećine ljudi — bez obzira na njihov nivo — napušta svoju kompaniju zbog nedostatka mogućnosti za razvoj karijere. Imajući ovo na umu, važno je shvatiti koje mogućnosti rasta su potrebne svakom zaposlenom za optimalan razvoj, bilo kroz sponzorstvo, podučavanje, mentorstvo, vidljivost ili izazovne radne zadatke.
Da biste dobili odgovor, možete takođe da pitate: „Koju ulogu biste voleli da obavljate (bilo da uloga postoji ili ne), i šta mogu da uradim kao Vaš menadžer da bih podstakao Vaš razvoj u ovoj kompaniji?“
2. Da li osećate smisao u svom poslu?
Tokom pet godina koliko je Sara radila za kompaniju za finansijske usluge u kojoj je davala otkaz, nikada nije osetila da je njen rad uticao na živote ljudi na smislen način. Pridruživanjem fintech kompaniji koja je posvećena poboljšanju pristupačnosti finansijskih usluga za nedovoljno usluženu populaciju, bila je uzbuđena što njeni marketinški napori mogu da promene živote ljudi kojima je bio potreban pristup kapitalu. Njen poslodavac i menadžer propustili su priliku da iskoriste Sarin osećaj strasti i svrhe u svojoj marketinškoj ulozi.
Menadžeri mogu igrati značajnu ulogu u pomaganju zaposlenima da shvate kako njihove uloge doprinose široj misiji organizacije. Ali pomaganje zaposlenima da osete osećaj svrhe mora ići dublje od ovoga da bi se iskoristilo ono što je svrsishodno zaposlenima u vezi sa njihovim poslom i povezano sa njihovim sopstvenim vrednostima.
3. Šta Vam je potrebno od mene da uradite svoj posao najbolje što možete?
Najefikasniji menadžeri poštuju i brinu o svojim zaposlenima tako što ih poznaju kao pojedince, priznaju njihova dostignuća, vode razgovore o učinku i sprovode formalne revizije. Ova ponašanja podrške stvaraju radno okruženje u kojem se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, dele informacije, istražuju mogućnosti razvoja i podržavaju jedni druge.
Dok istražujete šta je vašim zaposlenima potrebno da bi najbolje obavljali svoj posao, možete se zapitati i: „Koja je Vaša najveća frustracija i koje radnje mogu da preduzmem da Vam pomognem da se nosite sa tim? Šta ste pokušavali da mi kažete, a ja nisam čuo? Kako biste voleli da budete prepoznati?”
4. Šta trenutno ne radimo kao kompanija, a smatrate da bi trebalo da radimo?
Najbolji menadžeri daju do znanja radnicima da se njihovo mišljenje računa tako što promovišu otvoren dijalog i daju iskrene povratne informacije o mišljenjima i sugestijama zaposlenih, podržavajući dobre ideje i baveći se onima koje nisu trenutno izvodljive. Pitajući pojedine članove tima šta smatraju da bi kompanija mogla da radi bolje, koje tržišne mogućnosti organizacija možda previđa i kako efikasnije iskoristiti resurse kompanije, potvrđujete da su njihovi stavovi važni.
Takođe biste mogli da pitate stvari poput: „Da li ste zadovoljni našom trenutnom politikom rada od kuće/hibridnom politikom? Ako ne, šta mislite da treba promeniti? Koliko ste zadovoljni alatima koje koristite za komunikaciju sa kolegama kada radite na daljinu?“
5. Da li svaki dan imate priliku da radite ono što najbolje umete da radite?
Kada je Sara bila u svojoj marketinškoj ulozi, njena koncentracija je bila na analizi podataka. Iako je naučila kako da savlada analizu podataka o potrebama kupaca, nikada to nije smatrala jednom od svojih prednosti. Njena nova uloga će joj omogućiti da se koncentriše na brendiranje i privlačenje publike, oblasti u kojima uživa i u kojima se ističe. Još jednom, njen bivši poslodavac je propustio priliku da iskoristi najbolje Sarine talente pre nego što ih je ona odnela u novu organizaciju.
Da biste utvrdili da li se Vaši zaposleni fokusiraju na svoje prednosti, možete takođe da pitate: „Koji je najbolji deo Vašeg posla? Koji od svojih talenata ne koristite u trenutnoj ulozi? Koji deo svog posla biste eliminisali da možete?”
Kada menadžeri učine proveru sa ovih pet pitanja u redovnom delu njihove interakcije sa svojim zaposlenima, to pomaže da se osigura da se ljudi osećaju viđeno i cenjeno. A kada menadžeri pomognu pojedincima u njihovim timovima da se tako osećaju, veća je verovatnoća da će biti nagrađeni od strane zaposlenih koji postanu zagovornici odeljenja i organizacije, bez obzira koliko dugo ostanu u kompaniji.
(Izvor: Harvard Business Review)
Želite da vam “Blic Biznis” donosi najnovije i ekskluzivne informacije o ekonomiji i dešavanjima u svetu biznisa, da čitate o uspesima i padovima srpskih privrednika, ali i poslovima koji u Srbiji i svetu donose novu eru u biznisu. Postanite i vi deo kluba koji čini desetine hiljada menadžera. Prijavite se na newsletter i na mejlu očekujte najaktuelnije i najekskluzivnije informacije.